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过去那么多年的企业项目咨询里，作为一名咨询顾问，与企业的合作不可能总是一帆风顺，有过初入咨询职场世界500强客户高管的挑衅，也有被合作后的众多客户感恩感动流涕，很感恩能经历这一切，这是多少钱也买不回来的人生体验。
这不近期我们在与客户的合作中，就因为在方案设计上有不同见解，当中因为沟通不畅，导致合作上难免磕磕绊绊。我们没有像华与华华杉那样，非按我的想法做，否则就不合作了。但是我们的原则是一样的，切实帮助客户成长，而不是无底线的顺从。
为此我给企业主写了这么一封信。
xx总好：
首先非常感谢继首次合作一年后继续选择我们，以及对我个人和公司的信任。这两天因为薪酬绩效方案的事情的发生，深表遗憾。对此我想从几个方面表达一下我的观点：
首先接到咱们这个项目时候，我们肯定是非常重视的，这个是不管哪个客户，我们一贯如此。在评估咨询师能力后，我觉的xx老师在一线销售实战的能力相对还是更能帮助到咱们团队的，所以选择xx老师来主跟咱们这个项目。
xx老师是2006年广东某知名大学工商管理专业毕业，过去做过两家有一定规模企业的市场总监/销售总监，咨询生涯大概5年，深入辅导8家企业，都是带领一线团队实现拿结果的。所以辅导和落地我们这个项目，专业能力上是没有问题的。
可能做销售总监的经历，也让他个性上比较自信，说话的幅度比较大，包装多，让人看起来有点“飘”，看好的事情比较坚持已见，这是一把双刃剑。
xx老师刚进来我们公司，在他过去经历中形成的工作方式、工作习惯、沟通方式上和我们有差异，坦白说我们公司内部也一直在磨合。在调研环节，我对xx老师的工作方式不是很认可，为此我们也内部进行了沟通，从撰写调研报告到改为调研完晚上开会沟通的方式。
我没有强制一定按照我们原来的方式做，只要我们在通过调研能更深入了解整个企业的情况，能更务实快速解决眼前和未来项目中需要解决的问题。
此次工作事件，也是因为xx老师和xx高管沟通上不畅为主因，这反应在项目的落地过程中就绩效考核方案的确存在没有很好的内部思想拉通。
这个最大责任是我，我在安排人上是有问题的。我和xx老师在方案的设计上，有过很多讨论和争执，但最终是达成共识的。在这件事上，都不是为了证明什么，只是一心要把项目做好，为未来把这个项目带到一个比较高的高度。
关于这个项目的具体情况我是这么看的：
1、我相信我们组建团队肯定不容易，经历很多，我能体会，但是绝对不可能100%感同身受。但是这样的情况我们在别的公司辅导经历的，包括在我现在的公司的创业经历，相信我们对于团队的现状理解也不会太肤浅。
2、过去合作的母公司最大的问题是商业模式变的低效的问题，能提升更多从精细化的运营管理上，但是受制于过去历史沉淀的粗放管理机制，导致后面精细化改革困难重重，要下很大的决心才能做全面的改变，但同时也伴随着风险。
3、正式鉴于母公司的情况，所以我认为我们一开始就要拿出一个相对规范，不至于漏洞较多，为后续带来很多隐患的的方案。所以，关于新公司的现状我想说几点：
1）难以吸引好的销售人才：原有绩效考核方案看起来简单，易理解，但没有体现出人的能力差异性，从价值分配的角度看，对于优秀的销售人才是不公平的，所以最开始不满的一定也是他们，久而久之就会形成与公司对立，他们会边做边找后路，始终无法与公司同心，如果一个团队中相对能力优秀的人都是这种状态，结果可能而知，我们最终留下的是一堆庸才，这个过去我们遇到很多。
所以差异化的收入、晋升是营造更加公平公正的环境，让优秀的人才得到应得的收入，获得相应的发展空间，看得到清晰的未来，才可能把心交给公司，与公司同心同路。这样反而能更好的吸引真正有销售能力的人才进来。
2）淡季采用兼职方式，是站在企业角度考虑问题，是失人心的做法，会造成人员变动大，即便留下来，心都不属于公司，只是把这当作暂时的归属，所以解决问题，就要采取差异化的考核目标，想法设法帮助他们有收入，在淡季的时候采用考核产品知识掌握、开发客户、开展客户预存为主等辅助指标为主。
3）从我们的业务数据和了解的具体情况看，业绩来源主要是集中在少数客户，大部分的客户发展回来后，首次交易就没有了，侥幸有新客户，大部分都是转介绍而来。现有的机制，人员没有开发新客户的动力，有一定业绩的优秀销售，已经开始有吃老本的苗头，这些对于公司未来的发展是极度不利的。
4）人性有善恶，我们可以说人性是自私的，也可以说人性是无私的，这个没有绝对，要看他在哪个环境下作业，在公平公正，正能量的团体环境中，我想这种文化背后人心更多是向善的、无私的、奉献的。
反之，收入只跟业绩挂钩一刀切，必定让人各扫门前雪，甚至对前潜在的障碍进行排挤，新人无法融入，无法留下，团队内部形成巨大的内耗，不是1+1>2，而是1+1<2；长此，组织形成的文化的，就会被这种机制带变成自私的文化，一个企业的文化是自私的，企业也逐渐变成一潭死水，注定做不大。团队成员都是公司的宝，选择他们，就要信任他们，更要打造相互信任的组织环境。
5）管理，管理人和事，人是最不好管的，因为他不是工业的标准化产品，他们有个性，每个人都不同。作为管理者，怎么样才能调动人、激励人，首先要做到尊重，其实去深刻理解每个人，帮助他个人在销售的工作中拿到更好的绩效，有更好的结果。所以这里面一定要坦诚沟通，管理者坦诚相待，员工才可能坦诚相待。
我们有新的方案，落地前就是要坦诚沟通，而不是站在自身对于整个公司和员工角度的理解上，认为不可行，害怕他们有不良反应（有时候越害怕越发生），然后就选择不沟通，或者选择过去存在问题的保守方式。
要相信，只要能引导个人和组织同时变得更好的方案，能坦诚相待，我相信大家至少不会反对。如果管理方式不改变，长期就会形成公司上下，表面一张皮，暗地里暗潮汹涌，组织内部实际上越来越分离越来越内耗，累积到一定的不满终究会爆发。
4、关于合作，合作当中难免有摩擦，很多时候这个不是单一某个角色的问题，我们需要更加成熟的处理摩擦的方式。无论咨询公司和企业之间，企业和员工之间，股东之间，本质上都是合作，如果面对冲突，面对所有摩擦都采用极端的处理方式，管理的后果不敢想象，我们应该多深入了解合作各方综合的权衡点。
新设计的方案，综合考虑以上各点而设计，但没有着急着马上确定最终稿，而是通过一个相对完整的沟通过程，对于和一线沟通的过程中存在的顾问沟通完整性、人员接受信息能力、理解能力、传达表达能力都可能让这个沟通存在一定的问题，对此我们只有正式它，完善它。但切勿为了规避潜在可能的冲突，而宁愿选择有明显问题的旧方案。
对于我可能未充分了解的情况，然后下的结论，也请包涵。
和我们的人生一样，企业发展的路上，总是有很多坎坷，但我们心生光明，所以也相信咱们企业一定会更好的，以上仅仅代表我个人对咱们这次事件的看法。
无论我们的合作如何，希望我们之间的沟通是顺畅的，彼此是理解的。
写在最后，我不想去美化它咨询的过程，咨询顾问有掌声和鲜花，也有质疑，我们在帮助企业成长的同时，也是在不断地修缮自身，成为自己的路上。
感恩感谢所有的境遇
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