优势思维体系
作者：思谟销售/仲崇玉
作为一个非培训、非咨询专业出身的人，写这个题目有点搞笑，你懂啥培训的门径？可这又恰恰是专业咨询培训人士不屑一顾的思考范畴。当然，在过去的二十年中，被别人培训的次数很多。有时候，我自觉都算不上一个合格的学生，因为经常在大师们滔滔不绝的课堂上，出神地思考老师为什么培训这个内容，以及为什么采用这种方式来培训。近年来，游走在专业与非专业的边缘，于是就有一些莫名其妙的想法，今天国庆么，普天同庆的日子，想必大家也不太深究，斗胆分享这些文字，你想说就说，想驳就驳吧。
销售，到底应该培训什么？
培训是为了达到业绩目标吗？非也。培训，是为了持续地达到业绩目标。多这几个字，销售培训的根儿都不一样了，或者说，销售的评价和激励体系都可能因此发生变化。
算了，不管是业绩，还是持续的业绩，现在的问题是，培训什么可以达到这个目标呢？没有人专门辟出时间，系统地回答过这个问题。但是，培训需求的制定和培训课程的设置，显然是用行动清晰地回答了这个问题，那就是，掌握产品知识和销售技巧，就是带来业绩的基本假设。如果业绩还没有来呢？要么，你没有掌握，要么不熟练，要么没有用心。
顺便说一下，培训的四级评估，也是试着对这个问题进行回答。结果引起那么多争议，到现在也没有个统一的结论。即便你弄出一个评估，试图建立培训与业绩之间的关联，还是很多人不买账：这无非是对过去的业绩，所进行的一种解释，解释的方法何止一种？如果你认为自己的培训真牛X，就来个前瞻性对照，看看培训的效果到底行不行？
反过来，没有培训行吗？行啊，看看对手怎么干掉你。你说过去我们也没怎么培训，业绩不是照样风生水起？当然，这就是销售业绩产生因素的复杂性。就有那么一段时间，读书多的，为读书少的人工作；成绩好的，为成绩差的同学工作；品德高的为没节操的人工作。你不服气，现实就摆在那儿。
你生气，刚强调了产品知识，结果产品知识掌握不好的，业绩却好；培训课堂上，笨拙没有销售技巧可言的，业绩却好；忽略纪律，不太听话的，可业绩好。当然，也可以找到业绩好的童鞋里面，听话的，产品知识好的，技巧掌握好的。这又说明什么？什么都能说，就是难以说明一个问题：销售，到底培训什么？
后来，我是说后来，我有一个重要发现，一个简单到可笑的发现，就是客户的门。我们费尽心机培训了销售人的一切知识和技能，却忘了告诉他们，这些东西进门之后才用的。结果，他们学到的这些东西，都砸门上了。因为，因为我们没有培训他们如何进门，甚至，我们没有培训销售人识别客户那道门。
销售，首先要进入客户的门
什么是客户的门？这道门长得啥模样？门槛高不高呢？你可能会觉得，这都哪跟哪儿啊？什么乱七八糟的问题？
好吧，首先是客户那道有形的门，有多少呢？有多少客户，起码就有多少扇门。就这个门，问一个与销售业绩非常相关的问题吧：一个销售人，每天走进多少扇门呢？或者，跟客户在一起的总时长是多少呢？这个问题重要吗？答案是肯定的。记得一次培训课上，一个大区经理站起来说：“我说一句粗话，你能和客户混在一起，你就牛，不然，说什么都完蛋，这是我这么多年的观察。”
销售人看到这里当然觉得委屈，不是我不想进，是人家不让进啊。没错，客户还有第二道门，就是心理的门。销售人的确进门去了，人家问你“什么事？”或者，“我不需要？”或者，“我很忙？”或者，“你产品太贵？”你记不记得很认真回答过这个问题？用研究资料来支持？甚至，用所有知道的技巧来应对？不管用的原因：你在“门”外。门外，那么你所学的销售技巧，没有“用武之地”。
不让你进门的是谁？当然是客户，可是为什么有的客户让我进门呢？显然，客户也有不同。不同在哪里呢？你说是性格相投。可是销售人不能总靠与自己投缘的人做业绩吧？于是，很多培训课堂上，开始了性格分析的热闹。热闹过后，该干嘛干嘛，客户不买账啊，而且，事到临头，那些性格分析全然派不上用场。
这里面需要提到人的最后一道门，就是感知的门。如果说心理的门是无形的，这道门却是有形的，它存在每个人脑干的海马突起。这是一个人感官刺激必经之门，负责信息的过滤和编辑，是感觉之源。不要小看这点地方，这是一个人真正的地标。觉定每个人之间真正的不同。比如这篇文章，一百个人看，看到的东西都不同，不是文章的问题，而是这个海马突起惹的祸。你看一个人“没感觉”，是因为这个人没能突破你的海马突起。
好吧，问几个相对正常的问题：作为培训老师，每天多少人找你问事？问的都是什么事？曾经让你为难的问题是什么？现在仍然让你为难的问题还有吗？
如果这些问题需要时间去整理一下，那么这个问题就很直接了：培训老师对学员的价值，究竟是什么？被培训的学员，显著的行为特征是什么？
当然，有人可能会说，每个学员都不同，培训就是要有针对性地提升学员的认知和能力。可是，学员的不同，你是用什么标准来分类的？恐怕答案又不止一个。这个问题的回答，决定了“针对性”的培训方法的选择，那么你的“百宝囊”中，又有哪些针对性的措施？认知和能力“提升”，是程度的不同？还是方向的不同？曾经培训的学生中，显著的行为特征，该如何识别？
以上几个角度，是不是骤然提升了我们之间沟通的紧张氛围？有人听了就来气：你谁啊？到这里干嘛？你很牛吗？这种直觉的反应，是一种反应习惯。可是，你是来干嘛的？
好吧，我既然先做了恶人，就准备挨砖吧，我在靶场上竖起如下几个靶子：
1） 培训的门，是场景还原。这个场景要典型有代表性，与业绩有关联性，能揭示卖点和买点的匹配，资源的使用和分配。更重要的，要经得起反复，常用常新。
2） 提问的很多，大约四类问题，有专文论述不提；难点在于，对于这些问题，就事论事不难，抽象总结不难，难的是小中见大，抽象具象化，复杂中抽丝剥茧，表象下面条缕清晰，同时能够体现自己的角色的差异性。
3） 培训的价值，是养成新的感知，思维和行为习惯。在习惯之前，需要先“看见”该看的角度，调整和丰富“看见”，那么感受就得到调整，行为得以更新，习惯得以形成。看什么呢，比如客户的数量和结构，资源的分配和使用，情境的创造和管理应用。
4） 如何兼顾学员的个性化和培训效率呢？做自己的教练，这就是原理。如何让他们足以做自己的教练？就是销售的方向感，角色感和位置感的觉知。培训，不是使知，而是觉知。觉，更大于知。
各种门：
1. 招标，是市场销售的门
2. 同理，是客户质疑的门
3. 共鸣，是客户关系的门
4. 门人，是科室开发的门
5. 看到，是行为习惯的门
6. 意外，是持续影响的门
7. 关系，是专业推广的门
8. 专业，是关系深入的门
9. 注意，是任何沟通的门
如果我们已经进门了，我们会一起聊聊销售的事情，先提一个小问题：销售是什么？我承认这个问题不好，套抽象。我想说明的是，销售这个概念，与脸颇为相似。你看，我们都有自己的脸，可是你所指的地方都有各自的名字，而不是脸；我们都在做销售，可是销售人所做的每一个动作，都有名字，而不叫销售。
其他想法
战略都是量身定做的，“身”是什么？就是战略设计的要素，要考虑的因素有：客户的信念和习惯，对手的做法，团队的执行能力，产品生命周期，产品组合，以及支付系统。比如孙建宏的小品，是战略设计的典范。但是战略设计背后的原理和战略要素的匹配只有分开的时候，才会真正懂得战略的设计。
重点：
1） 当总体策略和局部冲突的时候，甚至其他因素更重要的时候，如何执行总体的策略？
2） 当总体的策略或者提法，和我的主张有冲突的时候，我如何在两个极端态度之间选择？
3） 到区域团队辅导的时候，如何中立而不是试图替代他们的老板？
4） 辅导的时候，如何选择切入点才能影响业绩？
5） 长期习得的信念和做法，如何在行业不同阶段流转，并且产生影响？如何在公司现有体系中有所创新？
