一次将事情做对
在社会飞速发展的今天，质量这个词语好像渗透在生活的每个角落里，常言道：质量是企业之根本，是企业之生命！对于一个发展型企业来说，质量便是其发展和竞争的核心，产品的好坏无形之中也成为了企业之间的较量的矛与盾。正因为如此，所以质量管理是企业永恒的工作任务。
想要做好质量管理，持续不断的改善则是成功的前提，正所谓产品如人品，是企业的形象同时也象征着企业的信誉，好的产品不仅一个企业的门面担当更是敲击客户心灵的敲门砖，为此“三不”生产原则也渗透进了每个大华人的心里，“三不”原则的带来的结果就是好的产品我们只需一次生产，好的产品是企业的基石，那“一次”便是零缺陷理论的核心与精华，指员工一次就能够把事情做好，做任何工作都能都达到应有的工作标准，这就是大家常说的“零缺陷标准”，而一次就能达到标准，带来的则是利润和效益的最大化，同时也让企业收获了“高素质”员工来提高自己的内在实力，但是一次做对，对于公司来说，却并不是一件容易的事情，对于我们产线来说，异常和不良好像无时无刻不在发生，不良总是伴随着我们工作，似乎成为了我们工作和日常中的一部分，克劳士比曾说过：产生错误的原因是“不认识和不注意”，造成不良的原因主观因素和客观因素都存在，拓展成工作中，就变成了三大要点，“不会做”，“随心做”，“不聚焦做”。这三大要点会造成什么样的蝴蝶效应呢
日本航空123号班机事故，班机是波音747-100SR型，飞机编号JA8119。搭载509名乘客及15名机组员，从日本东京的羽田机场，预定飞往大阪伊丹机场。在关东地区群马县御巢鹰山区附近的高天原山（距离东京约100公里）坠毁。此事故成为世界上涉及单一飞机的空难中死伤人数最多者，也是全球第二大严重空难。
追跟原因时发现：1978年6月2日，该飞机执飞JAL115航班在伊丹机场降落时曾损伤到机尾。机尾受损后，波音公司没有妥善修补损伤区块。在替换损伤的压力壁面板时，应当使用一整块接合板连接两块需要连接的面板，并在上面使用三排铆钉固定，但维修人员使用了两块不连续的接合板，一块上面有一排铆钉，另一块上面有两排。这使得接合点附近金属蒙皮所承受的应力明显增加，对金属疲劳的抵抗力下降了至少70%，最终造成这一悲剧的发生。
这个事故带来的影响和后果同样也令人沉思，波音公司因为维修不当造成此次空难，声誉受到影响。不过因为调查结果显示波音747并无重大的设计瑕疵，故该机型依然销售良好；空难重挫了日本民众对本国籍航空公司的信心，当时国内航线乘客数量大减三分之一，日航董事长因此次事故引咎辞职，公司维修部经理、数名基层职员以及波音公司的一位工程师更以自杀谢罪，虽然他们与事故原因并无直接相关，但都因为事故，付出了惨重的代价。
对于日航123航班来说，维修的机会只有一次，无法做到一次作对，付出的代价是惨重的，如若当时的师傅认识铆钉不当安装造成的后果亦或者注意到了铆钉数量不足，这样的错误既可以避免的，历史是遗留在过去的记忆，无法改变亦无法扭转，但是遗留的不仅是记忆更是沉思，当一次做对无法实现的时候，每个细小的不足都会引发蝴蝶效应，造成新的无可挽回的结局。
我们无法预知未来，无法知晓将来会发生的事故，但于当下而言，我们能做的便是不放过任何不良，严格执行“三不生产原则”，将错误拦截在根源处。为此我们优化了我们的流程文稿，每一次改善都固化流程文稿，实施同步更新，同时我们也完善了我们的人员培训，因为人是企业的宝贵资源，人之所以宝贵，是因为他既是企业物质财富的创造者也是企业精神财富的传承者，归根结底，企业的成败都在于人的因素。我们的产品依靠人生产销售，而人，既可以生产优质产品，亦可以生产劣质产品，既可以做到货真价实，亦可以做到滥竽充数，造成两极分化的原因，则是因为人这个变量，为了尽可能规避错误的产生，推行培训“新政”，针对生产的关键岗位进行一对一作业指导并考核，而所有的员工在上岗前都必将学习与通过相对岗位的技能以及质量意识的双重考核，方可上岗作业，所有新产品生产时，生产现场也穿梭着顶顶小粉帽。当所有的不认识和不注意都从根源拦截，将每次生产都当做唯一一次生产机会，一次做好也将从很难实现变成轻而易举，而这也是我们每个人所期望的。当我们真正做到一次做好的时候，我们的产品也将一次就走进客户心里，当我们把一次做好变成常态的时候，亦将看到质量的道路上那专属于集团所烙下的脚印。
