分享销售经验，就从我二十年前给领导写的一份汇报材料开始吧。说实话，现在看这份材料，我都比较惊讶，当时那么小白经验的我怎么写出了现在都不一定能写出的东西。销售象间谍战，拿信息、搞情报，需要鬼谷子谋略，纵横捭阖。。。。。。没有硝烟的战场。我彷佛有回到了那个峥嵘岁月。。。。。。一幅幅回忆的画面涌上心头。。。。。。。
XXX银行新一代系统情况说明
各位领导：
大家好！现在我把XXX银行自我接手以来的所有情况做一个总体的说明，以便于领导了解XXX银行的基本情况。
项目基本情况：
我正式接手XXX银行是在2002年五月份的时侯，因为以前公司有相关人和XXX银行接触过，所以我大概了解了一下就去了一次XXX银行，和当时公司曾找过的软件科的A见面。当时聊下来，XXX银行的情况是分成几个小组，分别由四人负责做四件事情的调研，第一件是会计一本帐，由软件科长B负责；二是大前置，由软件科科员C负责；三是7*24小时银行，由软件科员A负责；四是数据仓库，由软件科长D（现已调到XXX银行信用卡处理中心）负责。我和几人都简单聊了一下，当时XXX银行的思路是在原有系统的基础上改造，所以我就分别和几个人做了些交流工作。和大前置的C交流挺多，因她那里后来出现了一个项目，XXX系统（现已停下）。后来得知XXX银行前期安排这些人做这些事的目的是对目前市场上厂商所提供的银行新系统的具体做法做一个研究，也就是说自己先搞明白新一代银行系统是怎么回事，有哪些要素和特征，然后再决定怎么去做新一代系统。所以我这段时期的工作主要是建立和XXXY银行科一级人员的关系以及跟踪国债系统。
另外，XXX银行有一家自己的公司名叫HHOOO公司，这家公司以前主要靠XXX银行做项目，还肩负着XXX银行的系统维护工作。考虑到XXX银行和它的特殊关系，我也联系了HHOOO的人员，主要是联系了HHOOO主管软件方面的副总经理GG，做了一些客户关系方面的工作及从侧面了解了一些信息。
直到去年十月中旬，XXX银行以科技部的名义招集了国内大部分做银行应用方面的厂商开了一个需求发布会。会议由科技部副总经理FFF主持，会上向大家宣布了XXX银行想做新一代银行系统的想法，这时的基调是重新构建新一代系统。说是需求发布，其实是把前期科技部软件科成员所研究的市场上现有新一代系统的基本理念、特点向大家做了说明，比如会计一本帐、以客户为中心、综合柜员、业务的综合化、组件化的开发、参数化等。然后XXX银行将科技部软件科成员分成两组来和厂商进行技术交流和沟通，一组是软件一科科长BB我们在他们小组，另一组是CCCC其中VVV是（刚从HHOOO调过来的，任软件二科科长）。并要求各厂商在规定时间拿出自有的解决方案。主要要求是要参照XXX银行的需求，并根据自己的成熟的技术和产品来构架方案，可以做整个的方案，也可以只做一部分。
参加完XXX银行的会后，我回来就协调资源撰写方案，经过和XXX银行我们这一组的CCC深入沟通后，我们提交了自己的方案。过了不久，CCC正式通知我，我们的方案经过XXX银行第一轮的筛选，将进入下一轮。具体安排是行领导要求入选的几家给XXX银行搭建新系统的演示环境，在环境搭好后，XXX银行科技部希望我们能将环境搬到XXX银行，科技部门将逐个向业务部门讲解，但讲解人要求主要由科技部门的人来完成，厂商配合来完成这一工作。入选的厂家有1、2、3、4、5、6、7家，在2002年1月时又进入一家国外厂商LLLL（进入的时间很值得推敲）。其中1、2，3家自己搞前置系统，我们是自己做一套新系统的环境，4和5合作来做，LLLL自己搞一套，后来听可靠消息LLLL是XXX银行关键决策人的关系进入的。我们这边由技术工程部抽了些人专门来搭环境，经过了一段时间的努力，我们已初步搭出了环境。软件科负责和我们接口的CCC等来了两次，并给我们提出了许多宝贵的意见，使我们能不断完善我们的环境。在环境已初步成型后，我们就把环境拿到了XXX银行。环境拿到XXX银行以后，XXX银行并没有给业务部门做正式的讲解，但业务部门（会计部门）曾非正式的去看过环境。后来因为快过年了，所以此事就放下了，后来因为我们环境用的机器要还给产品部，我们就把环境拿回来了。新年过了，我又加紧跟踪XXX银行，但得到的信息是XXX银行关键决策人对这件事目前没有明确的指示，我于是又多方面了解，根据各种渠道的信息可以判断XXX银行高层（关键决策人对国外LLLL的产品较感兴趣）。而且事情很快就会有定论，因为XXXX银行关键决策人曾在新年欢庆会上正式说XXX银行的系统会在某年年底有大的变化。
XXX银行和相关厂商基本情况分析：
XXX银行经营情况。（略）
在XXX银行正式发布需求前，在XXX银行内部已成立了新一代系统项目组。由行长挂帅，各副行长，科技部、核心业务部门及各部门抽调的骨干成员组成。工作流程是科技先行、业务深入参与并定期开会汇报工作。所以科技部门才招集厂商发布需求逐步开展工作，但早期业务部门并没有过多的参与。（关键决策人一直想将项目的主导权控制在科技部门，但经过前期的折腾，业务部门并不是很满意）。
HHOOO公司：经营情况。略
HHOOO公司和XXX银行的关系十分特殊，实际上就是XXX银行投资的公司。公司的董事长是XXX银行科技部领导，包括其他科技部成员平时也都和HHOOO公司来回调换。目前老总是XXX银行科技部系统科新调来的，叫NNN。公司以前主要做XXX银行的一些项目和维护，但采用的方式都是和其它公司合作。近来公司也在逐步走市场化的道路。在XXX银行，HHOOO公司参与一切相关项目，在硬件上它代理国外厂商产品，在软件上或者和厂商合作，或者负责签合同。目前HHOOO公司也在外主打XXX银行以外的商业银行的项目，因为没有自己成熟的银行新系统解决方案和其它有力的相关产品，所以在市场上也很被动，只有机会做些外维系统的单子。但HHOOO公司逐渐走市场化道路是大势所趋，我认为在XXX银行新系统建设上HHOOO公司一定会深入参与，在完成系统后，HHOOO公司希望成为一个有完整新系统的IT软件厂商。但要达到这个目标，XXX银行必须给HHOOO公司找到一个很理想的合作伙伴。
其它厂商简介。略
LLLL公司是从KKKKK分出来的，它参与过XXX银行原有系统的开发，应此对XXX银行也十分了解，这次在XXX银行发布新系统之前，LLLL就参与了XXX银行内部的早期需求讨论，可见它和XXX银行的关系密切。再加上LLLL曾打着和上海HHOOO合作的旗号和上海HHOOO建立了战略合作关系，共同开拓市场不是很有利，却做了很多XXX银行内部的项目。前段时间LLLL也参与了XXX银行的信用卡项目。所以它也具有很大的优势。
XXX银行的信用卡项目的运作对我们的启示：前段时期，XXX银行的信用卡项目经过筛选，最终确定了PPP成为项目的总包商。具体情况是：项目由PPP总包，卡核心和设备机具选择美国UUU公司，由XXX银行和UUU出资成立了“XXX卡处理中心”做为实体来运作，即可以给行里发卡也可以给一些中小商行发卡，软件开发商为HHOOO合康和LLL。这说明XXX银行对于大的项目，一定会采取有利于双方利益的合作方式来完成。至于具体模式则不确定。
近期情况：
XXX银行高层情况简介：
通过最近对XXX银行内部情况的了解。目前得知以下信息。
项目目标：XXX银行新一代系统将采用招标方式，在XXX年底行里系统要实现以客户为中心和会计一本帐目标。
行长：VVV，早期在N行上海分行任副行长，后来调到M总行任信贷部总经理，再后来调入XXX银行当行长。
XXX银行总工程师（主管科技）：SSS，从J行调入XXX银行。为人比较自我，有主见，很懂银行计算机建设方面。
主管个人金融方面的副行长：E行长，原在上海ZZZ区任商委主任，后来进入XXX银行。
主管公司金融的副行长：TTT，从X行调入XXX银行，他和SSS的私人关系较好，两人应该是可以相互影响，E行长在行里地位满高，在XXX银行新一代系统项目中，他和SSS是有很大影响力的人。
主管资金、财务方面的副行长：I行长，来自FFF银行。
科技部副总BBB：从南京市政府某部门过来，曾和SSS以前共事过。
目前的情况和我们的分析：目前从XXX银行软件科这一层面上的1、2和3嘴里说出的情况来看，XXX银行高层正在紧急的运作这件事情，会在近期决策。各方面的信息综合下来国外厂商可能性最大，它进入XXX银行是SSS把它拉进的（得到HHOOO的人证实），国外厂商的全球总裁将于X年X月X日星期二会见XXX银行行长OOO（得到XXX银行软件科人员证实）。会谈的内容很可能是合资成立新公司的事情。
我又从XXX银行财务总监JJJ处了解到XXX银行对新一代系统目前并没有清楚的预算，决策的流程是要通过招标的方式由招标委员会来最终决定。但是这并不能说明XXX银行对这件事会拖很久，也许SSS和一把手行长在招标之前就会把事情运作好，招标只是走一下形式。
目前最新消息据国外厂商内部人员讲SSS提出合资成立公司做为XXX银行项目选择厂商的必要条件。而国外并不十分情愿与XXX银行的下属公司HHOOO成立合资公司，国外厂商的总裁会在会见XXX银行高层就此事磋商，我们可以通过国外厂商内部人员尽快了解事态的发展。
一把手行长对此事的意见并不一定和科技主管行长SSS一致，行长最主要是要把XXX银行的老系统变成会计一本帐和以客户为中心，致于国内或是国外的系统，行长并没有明显倾向性。成立合资公司一事对SSS和HHOOO的益处更大些。
国外厂商担心如果不和XXX银行合资，XXX银行就不会把这个项目给自己，我们的建议：希望国外厂商和我们能够开诚不公的就此事共同研究对策，争取彼此能在该项目中得到双赢的结果。目前我们正在争取和国外厂商组成统一战线。但问题是各方在这里头都有很大的利益，所以行动起来免不了要互相猜测。
据我们初步判断目前的情况是，XXX银行想找国外厂商谈合资一事，一方面国外厂商对合资不大感兴趣，一方面国外厂商又担心如不和XXX银行合资就拿不到项目，所以国外厂商想找我们合作，但其实我们也对XXX银行合资一事也不感兴趣，而且XXX银行对我们缺乏足够的信任（在此之前我们没有和XXX银行做过生意），由此事情好象就进入了一个怪圈，XXX银行找国外厂商，国外厂商找我们，我们又找XXX银行要拿项目，XXX银行呢又没有可以控制国外厂商的棋子在手里。对XXX银行来说，合资是谈项目的基础（致少SSS是这么想的），如果找不到合资的对象，那么XXX银行对这个项目的运作可能会有别的方式，就不一定会用国外的系统了，可能会用国内的简单先改造一下，留到以后有机会再运作。
所以我们在这里做个假设，如果事情象我们判断的那样，我们的份量就比较重了，我们找准定位，拉进和XXX银行的关系，让我们成为XXX银行的棋子去对抗国外厂商，这样我们可以假设一个最好的结果，XXX银行找我们做项目的总包方和实施方，我们逼着国外厂商和XXX银行的公司HHOOO成立合资公司，大家都得到了自己想要的东西。XXX银行成功引进了新一代系统并把HHOOO推了出去，等项目做完后HHOOO拥有了国外厂商的产品成为了一个厂商，我们不但得到了实施项目的机会，还得到了实施国外产品的经验，国外厂商得到了XXX银行的项目，即卖出了产品，又完成了中国的布局找到了合作的伙伴，可以说几方面都还挺满意。
