鲁克曾说：企业唯一真正的资源，就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。

马云曾说：阿里巴巴最重要的产品是“人”，最大的竞争优势是“出干部”。

大海老师说：产品再好，管理再好，最终评判一个企业好坏的还是“业绩”。

传统概念上，作为雇主方我们只要按照面试时给到应试方承诺的报酬，作为入职人员就应该按照企业的要求把事情做好，这个逻辑有问题吗？没有！但是，实际情况是这样吗？我想答案大家都清楚：一定不是！这是为什么呢？简单来说：本质上是我们企业的薪资制度出了问题。

举个例子:如果一个销售管理者参与面试，他会说我在上家企业的收入是2万，这个时候他找你要的薪资肯定不会低于2.5万。如果你答应了，肯定会入职你的公司。这个时候我们要知道一个逻辑：他是在原有的企业资源和市场影响力和团队成员基础上取得成绩的，换句话来说，他还是用原来的经验和能力，在你这多要了5000元，并且对你的公司一无所知。这个时候你凭什么要花这个价钱来请他？

这个时候正确的做法是：肯定原来的能力，给他2万收入，但是可以做一个激励方案：设定一个目标，达成目标区间可以享受多少的奖励，5000-10000万，这个时候才会真正的激发他。如果没有这个激励措施，前面我多支付的薪资一定产生不了效果。

今天我们作为领导，不要说如何让下属更加卖力地工作，而是要懂得如何有效的调动员工的工作激情，这个时候除了给他方法，培训他，我们更需要懂得如何去激励员工，在传统的领导力当中，更多强调的是管理和服务，其实激励才是最主要的能力，如果今天让我去评判一个管理者的能力好坏，我一定是考核他是否懂得激励。接下来我们分析一下，激励的重要性。

一、企业为何要做好激励？

人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。

例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。

二、个人提成制激励

个人提成制，顾名思义，根据个人达成的业绩按照一定比例、标准进行奖金核算，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方式。采用个人提成制的员工薪酬发放方式也比较简单，可依据以下公式：员工薪酬=固定底薪+提成奖金（=提成基数×提成比例）

根据以上公式，只要确定员工的固定底薪、提成基数与提成比例，就基本确定了个人提成制的方案如何设计，所以个人提成制方案设计分为三个核心步骤：定底薪、定基数、定比例。

下图不同底薪与提成奖金比例组合特点：

三、团队分享制激励

随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。针对这种变化，激励方式应该如何改变呢？

针对这样的团队，应设计更有针对性的激励方案。由于团队产出的成果是明确且可以衡量的，所以能够给团队衡量相应的激励奖金，这就形成了“团队分享制”激励。

根据激励对象的不同，其适用性也有所不同，如表所示：

团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定，也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。

“团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，所以设计“团队分享制”激励方案的核心步骤主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。

定对象，就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。

首先我们应澄清一个观点，无论对于个人还是团队，如果能准确激励他/他们创造价值，其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中，由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的，因此在整个价值链中，如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成许多相对独立的小团队，就能够客观地衡量明确其价值，我们将这样的几个人称为“团队”。

这就是“团队分享制”的激励对象。如何确定将哪些岗位筛选纳入这个“团队”中呢？纳入“团队”中的岗位过多，难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况；岗位过少，将“团队”与其他岗位割裂开，又会影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。

所以，选择岗位可以根据以下几个衡量标准：

1. 对某项明确的结果负责。

2. 能够根据结果达成情况计算奖金。

3. 团队人数最少化。

4. 较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例（非必须）。

定奖金包

“团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式，如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴……

不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同，里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值，铁三角、小组制是团队创造价值的方式，两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。

1. 里程碑项目奖金

随着企业的扩张，企业内部的管理越来越精细化，每一个岗位的职责越来越细分，岗位上的员工所负责的工作也越来越明确，但压力更大却没有带来更高或更明确的激励，并非每一位员工都愿意积极投入，从而导致了企业整体目标难以达成。

奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定，一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小，直接确定一个奖金包。

不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量，过高会造成公司资源的浪费，过低则失去了其激励性。例如，IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标，奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。

企业在采用里程碑项目激励方式进行激励时，应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准，以及项目具体参与岗位，并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力，最后确定具有一定激励性的奖金包。

2. 团队交付业绩

随着互联网时代对组织管理模式的演变推进，越来越多的产品型组织，也开始划小核算单元，实施更加灵活、直接的小组团队激励模式，如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责，所以将团队经营业绩作为提成基数，核算奖金包。

定分配系数

既然是团队分享制，那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付，都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。

1. 按照既定的贡献系数分配

这种方式更适用于常态化成果交付的团队，以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定，且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数，在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。

关于分配系数的设置，可以采用两种方式：一是根据不同角色所占百分比进行分配，二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。例如：

假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金，即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金，核心成员分配30%的奖金。

让我们假设这样一种情况：一般情况下，团队配置1位负责人、2位核心成员，但由于一些项目的特殊要求，变为2位团队负责人、1位核心成员，如果还是按照上述比例进行分配，会出现什么结果呢？团队负责人可分配的奖金低于核心成员，与制定的比例导向不一致；另外，假设团队中不需要安排辅助成员，那么本属于辅助成员10%可分配的奖金应该如何分配，是留存公司还是分配给另外的项目成员？大家可以思考一下？

2.团队分享制设计技巧：

①能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值

②项目/小组有合适的责权

③项目/小组机会均等，公平竞争

④企业文化支持内部竞争与人才流动

⑤有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为

综上，“团队分享制”虽是激励方式的大趋势之一，在实践中也取得了很多成功的案例，但在运用时仍然要依照企业的土壤客观衡量。

当然，我们在实行激励方案时，胡萝卜要有，大棒也不能少。奖励要提前说，且越明确越好。千万不能是“大家好好干，我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定，就要做到及时反馈、严格执行。作为领导，要明确一点：你是下属的协作者，而不是高高在上的“衣食父母”。自身做好平台提供者和资源协调者的角色，是对下属最好的激励。