作者:赵波
经销商这两年的生意不太好做，一方面厂家任务不断攀升，另一方面市场的竞争压力很大。
经销商的成本过高，
人效太低，现有模式根本无法解决
目前国内地级城市，2000-5000万的经销商，基本是市场的主流，这个阶段的经销商十分尴尬，规模上不去，成本下不来，人员管不好，利润也很低，厂家任务重，市场竞争压力大，终端动销慢。
笔者看到很多经销商，基本上都在这个区间内一待就是十年二十年，很难有很大的突破。
分析原因，大多数都是被品牌商的管理模式，牢牢地锁死在当下的经营里，占满经销商的资金，要求经销商不得代理竞品，不得多元化经营，要求经销商全力以赴做单一品牌。
可是当下行业竞争十分内卷，涨价都十分困难，是不可能给代理商留下太多利润空间的。这样的结果，就是经销商被限制住了。
当然，一些经销商突破了这个规模，即便是上亿，生意也没有多好过。厂家繁重的任务、两头压款以及复杂的终端渠道营销管理，也将经销商锁在另外一个区间内。
另外一个严重的问题是——业务人员的招育管留。业务员找不到，找到了管不好，管好了不出活，出活的留不住，很多经销商的人效很难上去。
今天的市场已经不同往日，虽然消费品还在增长，但是线上的高渗透导致区域市场想要获得增长都是挤压式增长，经销商想要在现阶段扩大经营，除非是竞争对手犯错误，或者是行业出现新老更迭，不然现有模式还是十分困难的。
坦诚地说，笔者看下来，大多数的经销商，其实还没有批发商活得舒服。
经销商现有模式，
规模化遇到瓶颈，根本无法解决
前面说了这么多，核心问题就是一个，经销的现有模式遇到了规模化瓶颈，经销商如果在一个人口不到千万的市场内，代理模式的天花板就会非常低，很难达到特别高的区间。
一方面是自身的管理，人才、资金能力有限；另外一方面，终端复杂的市场操作，经销商不可能有更多的余力去代理更多的产品，很多经销商采取了聚焦策略，将鸡蛋放到一个篮子里，押宝一个大品牌，专注地跟着一个品牌商走。
这个模式对一些品类，如乳饮，粮油，啤酒等品类特别有效，但是其他的品类很难复制。
可以这么说，做深分品类的经销商，特别是厂家帮忙跑单的品类，经销商如果不做模式的突破，基本上是没有机会做大的。
B2B已经过了试错阶段，
市场已经普遍接受
前一篇文章《快消B2B行业终于看到希望了》里，我用了科技圈著名的Gartner曲线来验证了B2B目前的发展阶段。整体上来说，B2B经过近10年对市场的教育，又经过了近三年的低谷期，市场已经逐步回归到了理性和现实的生意当中来。
新经销同事近期在调研华中、华东的几个省地市的小店过程当中，发现小店都普遍接受了B2B订货的行为，而询问经销商，也发现目前自身直接铺货的成本过高，也需要通过批发商来完成分销。
可以说，市场已经普遍的接受了B2B模式的存在。
B2B的局限性
B2B模式优势是可以解决订单和交付的效率，可以完成分销的规模化，但是无法解决市场营销和多渠道的问题。
B2B模式，本质上是一个规模化的批发商/分销商模式。从能力上来讲，B2B和批发商无异，可以帮助品牌商解决订单和物流的交付，只是B2B的规模大，效率高，数据透明，管理规范，会比传统的批发商管理好很多，但与此同时，B2B也会有非常强的局限性。
大多数B2B只能是给小店送货，无法解决如团购客户，欠款客户，餐饮客户，特渠客户以及一些特殊需求客户的需求，也无法解决基于终端动销逻辑下的终端客情维护，新品进店，陈列生动化，节日促销等品牌推广的个性化需求。
经销商想要发展，从生意的角度，
可以考虑转型做B2B
前面关于B2B的优缺点都说了，如果经销商真的想要发展，根据品类的特性，一些经销商是可以考虑做B2B的，比如休食、副食、饮料、调味、家清等，有一定的小店分销覆盖的经销商，通过建起来B2B模式，成为其他品牌的分销商，逐步实现规模化交易，为小店提供一站式供货。
但是个人不太建议类似于个护，白酒类的经销商做B2B，这些品类一方面市场经营上十分复杂，一方面离其他品类的营销管理模式相去甚远，跨行业进来，会导致门槛非常高。
不管怎么样，只有先把订单和交付能力提升，才有可能实现真正的规模化经营，这是一个基本前提。
也有经销商会问，B2B只能解决在线交易和交付的能力，根本没法解决市场操作，我原有的代理生意怎么解决？
要解决这个问题，如果真的做了B2B平台，可以考虑平台+合伙人模式。
即B2B与代理生意分离，经销商做的B2B单独成立公司，在内部视为具备订单和配送能力的分销商，品牌代理，单独成立团队经营。
但如果经销商是多品牌代理，可以找到优秀的厂家主管，说服邀请加盟与经销商一起联合代理该品牌，通过合伙人的经营，分工不分家的模式，来解决厂家对个性化市场的操作需求，从而破解B2B多品牌代理的困境。
加盟模式，对经销商来说
目前是最优的解决方案
前面说了，B2B运营逻辑非常简单，就是在线交易的批发商/分销商模式，但是这里面包含了大量的技术和运营层面的改变，B2B对仓库管理、市场运营的要求非常高，国内大多数经销商，日订单很少有超过千单的。
但是在B2B平台，日千订单是很平常的事情，任何事情，一旦规模化，管理和运营的复杂性就会指数型的上升，这就需要极强的运营和管理能力以及管理经验。
这些都是经销商不具备的，如果经销商自己重新踏坑再来一遍，成本实在是太高，另外外部也有成熟的运营经验，完全可以通过加盟合作的方式来解决。
笔者建议一定要找有过成功市场经营和验证的技术平台，技术模块成熟，模式经过验证，有一定的品牌效应，有丰富的运营经验的平台来合作，这样可以让自身少走很多弯路。
目前国内很多自营型的B2B平台，在完成自身的模式验证盈利后都开放了合作，像成都的蓉城易购，上海的快来掌柜，北京的中商惠民等等，都是不错的加盟平台，这类的平台一般不收加盟费用，合作都比较灵活。
当然，如果经销商不愿意把经营数据交出去，也可以找管家婆这样的软件公司，他们近两年也在大力地推快马B2B系统，可以和经销商现有进销存无缝升级，也是可以考虑的技术平台。
也可以考虑走POP模式，
借助大平台的物流完成分销
当然，一些经销商，并没有想向渠道经销商转型的想法，还是想专注于当下的品类或者品牌代理，那么也可以考虑和B2B平台合作，给B2B供货，或者走平台的POP模式，所谓的POP（pctowap open platform）模式，是指为向自身平台以外的用户提供服务的开放平台的商业模式。
这种模式国内最早提出的是京东商城，因此京东POP模式称为“京东商城商家开放平台”，是为广大商家提供了除向京东商城供货外更多的合作模式选择 ，也就是允许其他商家在京东商城开网店。
一些B2B平台自身无法完成供应链交付的品类，如低温冷藏，冻品以及某些平台自身无法完成的品类，通过POP模式，平台可以找到合作伙伴供货。
这对于经销商来说，好处是节约了大量的抄单业务，只要经销商能够牢牢掌控上游的代理权，一般是没有什么被平台替代的风险。
小批发商的发展前景
前两年京东阿里的B2B模式，都是通过拿订单给到区域批发商，然后让批发商来交付，这个过程让一大批的批发商借助B2B的订单平台完成了自身的业务和品类的扩张，很多批发商从年销售几百万暴涨到几千万，可以说是B2B让批发商插上了腾飞的翅膀。
但是我们也要看到，巨头和批发商的合作，并没有改变批发商的本质，就是一个物流配送商，他们没有对批发商完成仓库和物流的改造，没有提供真正的技术和运营层面的支持。
说白了，巨头需要的是批发商的货，并没有打算真的要去帮批发商完成蜕变。
但是这两年我发现一个现象，不管创业者怎么用技术来对这个传统生意进行改造，从根本上，B2B就是一个供应链生意，供应链生意的核心，得实体者得天下。
什么意思？
仓库物流是谁的，货是谁的，这个生意从根本上就是谁的，因为能够低成本的把货交付出去，比拿订单困难得多。
批发商是通过历史的传承和不规范的管理，实现的低成本，这虽然是一种内卷，但是想要被互联网巨头用技术来替代，也没有那么容易。
谁离商户近，离竞争就会越远，谁来整合都可以合作，但是考虑的都是讨巧的订单先入，但是事实上这个行业，本质上就是物流为主，货权才是根本。
只要批发商拿一部分品牌商的区域独家分销合同，保住商流，还是有机会伺机做大的。
小结：
综合来说，市场环境已经发展到今天，经销商真的必须要考虑用技术来完成对自身生意的改造，然后来实现扩张。
中国的商贸流通领域，实在是太内卷，太低效了，也是到了不变不行的时候了，厂家天天在喊数字化，但是从根本上很难去结构性改变今天的分销格局。
只有经销商摆脱对厂家的依赖和控制，才有可能真正做大做强，不然永远都是品牌的附庸。
